« Créons ensemble le sens vers lequel nous souhaitons aller »

Le coaching d’organisation est une discipline émergente qui se structure depuis peu. Il s’articule selon une philosophie et des mécanismes comparables au coaching individuel.

Rappelons les :

  • la personne coachée / l’organisation coachée est experte (elle sait quoi et comment faire)
  • le coach accompagne pour faire émerger les objectifs, les ressources, et pour surmonter les obstacles
  • le coach agit comme un miroir pour faciliter des prises de conscience
  • le coach prête une attention importante aux éléments de « forme » et de structure (relations interpersonnelles, dynamiques de groupe, éléments de langage,  communication), alors que les éléments de contenu (données business) restent de la compétence et de la responsabilité de la personne coachée.

Alors que le coaching individuel est effectué avec un seul coach, le coaching d’organisation implique le plus souvent un groupe de plusieurs coachs. Il se distingue aussi par :

  • l’observation de la dynamique du groupe des coachs pour faire émerger des modes de fonctionnement appartenant au client
  • l’utilisation de la dynamique du groupe des coachs comme modèle proposé au client
  • la construction d’interventions à plusieurs niveaux (coaching individuel du directeur général et autres membres de l’entreprise, coaching du comité de direction ou de différentes équipes, animation de séminaires, mise en place de groupes d’intelligence collective…)

L’objectif premier de l’approche du coaching d’organisation est d’amener l’entreprise ou l’institution à se transformer en expérimentant concrètement en actes et pratiques les intentions qu’elle se fixe.

Prenons un exemple. Une PME dirigée de manière autoritaire par son fondateur souhaite promouvoir l’intrapreneuriat et l’intelligence collective.

Si le dirigeant impose ces valeurs, il y a de fortes chances que les employés ne s’approprient pas ces options. Alors que l’intrapreneuriat est spontanée, le fait de l’exiger enlève la spontanéité. Il y a une contradiction entre le fond et la forme, entre l’injonction (« je veux que vous soyez spontanés ») et le contenu du message / le comportement attendu (« soyez spontanés »). Ce paradoxe contient en lui-même les germes de l’échec[1]..

Le groupe des coachs sera donc à la fois attentif à ce type de paradoxe et accompagnera l’entreprise pour assurer la congruence entre les moyens (actions, ressources), les objectifs visés et les valeurs prônées.

 

Pourquoi coacher l’organisation serait-il plus efficace que de réaliser « un mandat de conseil classique » ?

« Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson » Confucius

Au même titre qu’accompagner un individu à déployer ses propres ressources pour surmonter des obstacles est plus efficace sur le long terme que de lui dire ce qu’il doit faire et comment le faire, accompagner une organisation pour l’aider à définir son propre objectif et identifier les moyens à mettre en œuvre donne des résultats plus durables et soutenables pour amener à une transformation.

Dans le conseil, on prend une solution qui vient de l’extérieur pour l’appliquer à l’entreprise. Le risque est évident que « la greffe ne prenne pas », voire que le « greffon soit rejeté ».

Avec une intervention de coaching, l’entreprise ou l’institution co-construit ce qu’il y a de plus pertinent pour elle-même. La mise en œuvre est par ailleurs pensée pour que le fond (objectif) et la forme (moyens d’y arriver) soient alignés avec les valeurs de l’organisation et aillent dans le sens du changement.

 

Le processus de changement suit évidemment les étapes clés de la « courbe du changement[2] » (intégrant le déni la colère, la « dépression »), mais de manière accélérée, car l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution peut s’approprier plus naturellement les objectifs et les moyens.

 

Le coaching d’organisation va-t-il remplacer le conseil ?

Si une entreprise ne se centre que sur elle-même, elle est vouée à s’appauvrir et à mourir. Apporter un regard neuf, proposer des alternatives et se décentrer est important. Faire appel à des consultants qui apportent une vision nouvelle d’autres domaines, d’autres contextes, d’autres environnements est un moyen d’y parvenir.

Le coaching d’organisation n’a pas vocation à supplanter le conseil et ce n’est surtout pas son rôle.

Par contre, associer les outils, les méthodes et les postures de conseil et ceux du coaching d’organisation augmente significativement les chances de mener à bien des programmes de transformation qui font du sens !

 

Pour en savoir plus sur le coaching d’organisation, deux livres de référence que je conseille

  • « La transformation permanente : une introduction au coaching d’organisation » de Patrick Dugois, Philippe Béon et Thierry Gauthron – donne un éventail des courants et des techniques associés au coaching d’organisation
  • « Coaching d’organisation : outils et pratiques » de Michel Moral et Sabine Henrichfreise, fournit des exemples concrets d’interventions

 

[1] C’est ce que les thérapeutes systémiques (G. Bateson – Ecole de Palo Alto) appellent la « double contrainte ».

[2] Elisabeth Kübler-Ross – les 6 étapes de la courbe de deuil : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation adaptées aux changements en entreprise sous forme de courbe de changement

Catégories : Coaching de groupe

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